<<< ViveBlog Hoşgeldiniz! İyi Bloglar! >>>

17 Mayıs 2020 Pazar

Algı (Nedir?, Önemi, Faktörleri, İnsanları Algılma)


Algı (Nedir?, Önemi, Faktörleri)

Algı Nedir?

Algı, bireylerin çevrelerini anlamlandırabilmek adına, duyumsal izlenimlerini düzenleme ve yorumlama süreçlerine verilen isimdir.

Algılar örgütsel davranış açısından neden önemlidir?

Basitçe anlatmak gerekirse davranışlarımız, neyin gerçek olduğunu algıladığımıza göre şekillenir; gerçekliğin kendisine göre değil. Davranışsal açıdan önemli olan dünya, algılanan dünyadır.

Algıyı Etkileyen Faktörler

Algılayanla İlgili Faktörler
  • Tutumlar
  • Amaçlar
  • İlgi Alanları
  • Deneyim
  • Beklentiler

Durumla İlgili Faktörler
  • Zaman
  • İş Koşulları
  • Sosyal Düzenleme

Hedefle İlgili Faktörler
  • Anılar
  • Hareket
  • Ses
  • Boyut
  • Arkaplan
  • Yakınlık
  • Benzerlik
İnsanları Algılama: Diğerleri Hakkında Yargıya Varma

Atıf Teorisi : Belirli bir davranışa atfettiğimiz anlama dayanarak insanları nasıl farklı şekillerde yargıladığımızda açıklamaya çalışır.


İnsanları Yargılarken Yaygın Olarak Kullanılan Kısayollar

Algıda Seçicilik: Etrafımızda olan biten her şeyi algılayamadığımız için, algıda seçicilik yöntemini kullanırız.

Hale Etkisi: Bir birey hakkındaki genel görüşümüzü; o bireyin zekası, sosyalliği veya dış görünüşü gibi tek bir özelliğine bağlı olarak belirliyorsak, burada hale etkisini görüyoruz demektir.

Kontrast Etkisi: Bir insanı tekil olarak değerlendiremeyiz. Bir insana karşı verdiğimiz tepki, yakın zamanda ilişki kurduğumuz insanlardan etkilenir. Bu da kontrast etkisiyle algımızı nasıl çarpıtabileceğini gösterir.

Kalıplaştırma: Bir kişiyi ait olduğu gruba göre algılama eğilimindeysek, kalıplaştırma olarak adlandırdığımız kısa yolu kullanıyoruz demektir.



How the Covid 19 Outbreak Can Usher in the Digital Age


How the Covid 19 Outbreak Can Usher in the Digital Age



The Coronavirus Outbreak or the Covid 19 as it is also known as is disrupting nations in a manner that is unprecedented and never seen before.
In addition to shutting down economies and forcing people to stay at home, it is also leading to newer work arrangements as well as different forms of living as people try to adopt and adapt to the changed circumstances.
For one, it is leading to a surge in WFH or Work from Home Arrangements wherein corporates and public sector firms encourage their employees to work from home as they are banned from stepping outside. In future, this can lead to greater Digitalisation of our workplaces as WFH becomes permanent and a feature of our working lives.
Indeed, if not anything else, the Coronavirus outbreak can be thought to the harbinger of a totally Digital Society.
Talking about Digitalisation, there are other aspects that are changing as well including more reliance on Digital Payments and less on cash and physical transactions. Thus, the Covid 19 would usher in the Digital Age in a pioneering and game changing manner.

The Covid 19 Outbreak Can Lead to More Inequalities and Inequities

Having said that, WFH arrangements demand a basic backbone or infrastructure if they are to be meaningful and this is where governments worldwide have to step in and help corporates actualise a hassle free WFH.
For instance, this means that internet connections have to be stable and reliable as well as power supply and the other supporting forms of infrastructure.
Indeed, while all these aspects are taken for granted in the West, in countries such as India, there is much work to be done by the service providers and the government.
If such support is not provided, we can very well see an increase in the gaps between the haves and the have-nots as those with the means to afford digitalisation would surge ahead and those without the necessary support systems in place would lag behind.
This is where the focus of the governments ought to be as they have to rise to the occasion and ensure that all, if not a majority of their citizens are supported to WFH as well as to adopt Digitalisation.
Indeed, while Demonetisation gave a fillip to such arrangements, the Covid 19 would severely test the capacities and the capabilities of our societies to forge newer forms of working and living.

The Breakdown of the Social Order and the Fraying of the Social Fabric can be avoided

Continuing the point made above, the Covid 19 outbreak can either lead to a newer form of societal coexistence or can lead to a breakdown in social order as well as a rupturing of the social contract.
Already there are enough indications that the social order is breaking down in many countries that do not have the means to support their citizens in such testing times.
On the other hand, this can be used as an opportunity to make lasting changes in the way we relate to each other and live as communal citizens.
In other words, the Covid 19 would force us to choose our priorities and put our money where our mouths are.
As the Chinese term for Crisis is a combination of Danger and Opportunity, it is hoped that societies worldwide would manage the former and embrace the latter to actualise meaningful change.
However, the evidence so far indicates that we are failing in rising to the occasion and instead of our Better Angels of our Nature coming to the fore, we are letting our Bases Selves take over.
Considering that we are in this for the long haul, it remains to be seen as to how long we can hold the social fabric that is already frayed from tearing completely.

The Impact of the Covid 19 Outbreak on the Future Generations

Moreover, the effect of Covid 19 on the future generations is also important to consider.
While Homeschooling is cool for those who can afford it and for those with the necessary support systems, think of those who do not even have an internet connection at home and ponder how their kids are going to make up for the lost time.
Indeed, it is worrying that apart from the inequalities that were discussed earlier; this is another manifestation how nations can fail the future generations if urgent steps are not taken.
As has been mentioned repeatedly throughout this article, this is the moment that determines whether we can hold together and this is not the time for letting loose the forces of destruction.
Further, there is a distinct possibility that Trust between stakeholders would become the casualty of the Covid 19 outbreak as everyone looks out for themselves and engage in a Race to the Bottom that would lead to a further deterioration of our societies.
Moreover, the Covid 19 outbreak can also lead to a Brutal competition for Resources that if not managed well can lead to civil unrest.

Conclusion

Last, an encouraging sign can be seen in the way people are forming micro communities online to help each other where the state is absent and it is hoped that this would continue to be the norm in the future as well.
These are early days yet and hence, the momentum should be kept going and sustained so that humanity emerges from this crisis stronger and more robust.
To conclude, the Coronavirus outbreaks ranks as one of the Biggest Challenges that Humanity has faced and it remains to seen as to how it would play out in terms of how we work and live.


Kaynakça:
managementstudyguide.com/how-coronavirus-outbreak-would-change-the-way-we-work-and-live-in-future.htm

Kolay Kolay Unutamayacağınız 3 Efsane TEDx Konuşması

Kolay Kolay Unutamayacağınız 3 Efsane TEDx Konuşması


  • Yapay zekalar üzerine günümüzün en etkili yazarlarından Cem Say, geleceğin robotlarını anlatıyor:


  • Emrah Safa Gürkan, öğrenme sürecimizi kişisel gelişim kitaplarına devretme meylinde olduğumuz bu çağda, nasıl doğru şekilde öğrenebileceğimizi anlatıyor:


  • Prof. Dr. Haluk Gürgen, nedeni ne olursa olsun ötekileştirmenin değil birbirimizi anlamanın önemine dikkat çekerken, iletişimimizin bizim nasıl varolduğumuzla ilgili bir tarz meselesi olduğunu hatırlatıyor.






16 Mayıs 2020 Cumartesi

Takımlar (Nedir, Çeşitleri, Karakteristik Özellikleri)


Takımlar (Nedir, Çeşitleri, Karakteristik Özellikleri)


Nedir?
Takımlar nispeten sürekli iş grupları olup, her düzeyde üyelerine ortak bir amaç, bağlılık sağlamak, örgütün içinde fonksiyonel bir bütün oluşturmak amacıyla oluşturulan birleşmelerdir. Takım çalışmalarında üyelerin farklı alanlarda ihtiyaçları olmasına rağmen , her biri bir diğerinin tecrübe ve gücüne daha etkili olmak amacıyla gereksinim duyar. Sonuçta bir grup olarak çalışarak, optimal kararlara ulaşmak ve amaçlarını gerçekleştirmek zorunluluğu ile bir araya gelirler. Yöneticiler iş yerlerindeki bir çok takımların geçici veya sürekli üyeleri durumundadırlar. Günümüz işletmelerinde yöneticiler en az iki tür kapasite ile bu gruplarda yer alırlar. Birincisi kendi iş grubunun lideri olarak, ikincisi de bir takım çalışmasının üyesi olarak. Bir grubun alt sıralarında yer alan bir yönetici bir başka grubun üst yöneticisi olabilir.


Takım Çeşitleri
  • Sorun Çözücü Takımlar
  • Kendilerini Yöneten İş Takımları
  • Karşılıklı-Fonksiyonel Takımlar
  • Sanal Takımlar

 Sorun Çözücü Takımlar
Bundan 15 yıl öncesine baktığımız zaman takım çalışmaları daha yeni güncellik kazanıyordu ve genellikle benzer biçimlerde oluşmaktaydı. Takımlar genelde aynı bölümde çalışan 5 ile 15 kişiden oluşan iş görenlerden oluşmakta ve hemen her hafta birkaç saatliğine bir araya gelip işin kalitesini  ,etkinliğini ve çalışma ortamını daha iyi kılmak için tartışmaktaydılar. Bunlara sorun çözme takımları denilmekteydi. Bu takımlara üye olanlar kendi aralarında çalışma prosedürleri ve yöntemleri üzerinde fikirler üretmekte veya bazı görüşleri paylaşmaktaydılar. Ancak bu grupların ürettikleri fikirleri uygulatma gibi bir otoriteleri söz konusu değildi. Sadece belirli konular üzerinde tartışıp fikir üretmekte ve önerilerde bulunmaktaydılar. Bunlara en iyi örnek özellikle 1980‘lerde çok kabul gören kalite çemberleridir. Bilindiği gibi çember çalışmaları bir iş takımı olarak 8 ile 10 çalışandan veya ustabaşından oluşmakta ve belirli bir sorumlulukla düzenli olarak toplanarak kalite sorunlarını , sorunların nedenlerini ve çözümleri konusunda düzenleyici çalışmalar yapmaktaydılar.
Kalite çemberleri eğer dikkatli bir biçimde uygulanır ve yönetimin her kademesi tarafından desteklenirse çok etkili sonuçlara ulaşabilir. Ancak bu tür sonuçlara ulaşmanın ilk adımı otonom işletme takımlarıdır.

Kendi Kendini Yöneten Takımlar
Bu tür çalışma takımlarına kendi kendini yöneten takımlar da denilmektedir. Sorun çözme takımları birlikte çalışma konusunda uygun bir yöntem olmakla birlikte , işle ilgili karar ve süreçlerde çalışanları tam olarak içine almadığı için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle otonom işletme takımları sadece sorunlarını çözmekle kalmamakta çözümleri değiştirip sonuçlarından da tam bir sorumluluk almaktadırlar. Yani bir ölçüde kendi çalışmalarını planlamakta, program geliştirip bunları uygulamakta ve programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Bu takımlar genelde 10-15 kişiden oluşmakta olup kendilerinin daha önceki danışmanlarının sorumluluklarını almaktadırlar. Tümüyle kendini yöneten takımlar kendi üyelerini seçebilmekte hatta her üye bir diğerinin başarısını değerlendirebilmektedir.

Karşılıklı-Fonksiyonel Takımlar
Çağımızda birçok işletme belirli bir projeyi tamamlamak için farklı bölümlerden gelen , ancak aynı hiyerarşik kademede olan insanları bir araya getirerek , karşılıklı fonksiyonel takımlar veya gruplar oluştururlar. Örneğin Boeing gibi dünyanın en büyük uçak şirketlerinden biri de pazarlama , mühendislik , finans , üretim gibi departmanlarında bu tür takımlara yer vermektedir Böylece her departman bir diğerinin ne yaptığından haberli olmaktadır. Bunun sonucunda daha koordineli hale gelen teknik elemanlar daha kaliteli bir üretim ve daha iyi bir dağıtım biçimi ortaya koyabilmektedirler.
Belirli bir amacı gerçekleştirmek için kurulan komiteler de karşılıklı fonksiyonel takımlara örnek oluştururlar. Çünkü bilindiği gibi komiteler de farklı departmanlarda çalışan insanların bir araya gelerek oluşturdukları bir takım çalışmasıdır.

Sanal Takımlar
Takım çalışması şimdiye kadar, bireylerin yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlandırılmış bir tanıma sahipti. Şimdiyse artık yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve (groupware) olarak bilinen gelişmiş bilgisayar programlarının ortaya çıkması bunu değiştirmiştir. Elemanlarının, elektronik ve bilgisayar desteği sayesinde görüştüğü takımlar olarak tanıtılan sanal takımlar, hayatımızın bir parçasıdır. Günümüzde iş dünyası ve diğer organizasyonlar, çoğunlukla birbirinden mesafe olarak çok uzak olan insanların bilgisayar ortamında birlikte çalışmalarına olanak sağlayan elektronik haberleşme imkanlarına sahiptir. Bu ses, bilgi ve video konferans alternatiflerini de içeren konferans ve birlikte çalışma sistemlerindeki gelişmelerle de desteklenmektedir.
Sanal takımların bazı potansiyel avantajları bulunur. Takımdaki bireylerin yüz yüze görüşmesinin zor olduğu durumlarda takım çalışmasına maliyet verimliliği ve hız kazandırır. Ayrıca takımın tipik ihtiyaçlarından bilgi işleme ve karar alma süreçlerine bilgisayarın gücü getirilmiş olur.

Takımların birbirleriyle uyumlu biçimde çalışmaları genelde 4 temel şartı sağlamaya bağlıdır.
  • Yöneticiler gözle görünür bir biçimde bu tür gruplara destek vermeli ,
  • Çalışan grup üyeleri örgütün amaçlarını paylaşmalı ,
  • Takımların liderleri takımlarını hünerli bir biçimde yönetmeli ,
  • Örgütün kendisi , grup üyeleri birbirini tanıyıp güvenene kadar onlara zaman ayırıp , olanak yaratmalıdır.


Yüksek Başarı Gösteren Takımların Karakteristik Özellikleri

Katılımlı Bir Liderlik Biçimi
Burada lider üyelerini bilgili kılar, onları düşünce ve eylemlerinden serbest bırakır ve hizmet eden bir yaklaşım sergiler.

Ortak Bir Sorumluluk
Burada her takım üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam yaratılarak performansları arttırılmaya çalışılır.

Ortak Bir Amaç
Burada üyelere böyle bir takımın neden kurulduğuna ve nasıl bir fonksiyon gördüğüne ilişkin bir duygu verilmeye çalışılır.

Olumlu Ve Yüksek Bir İletişim
Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir iletişim sağlanır.

Görev Odaklı Bir Çalışma
Burada yapılan takım toplantılarında üyelere sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin kararlar almaları sağlanmaya çalışılır.

Geleceğe Yönelik Ve Değişmeye Açık Bir Potansiyel
Burada değişme, gelişmenin bir fonksiyonu olarak düşünülüp, üyeler değişme doğrultusunda pekiştirilir.

Yaratıcılık Yeteneği
Üyelere yaptıkları işe kendi yaratıcılık yetenekleri katmaları istenir. Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilirler.

Hızlı Tepki Veya Karar Biçimi
Burada amaç takım üyelerinin zamanında fırsatları değerlendirip, gecikmeden karar vermelerini sağlamaktadır.


Kaynakça:
danismend.com/kategori/altkategori/takim-calismalari-cesitleri-ve-olusum-sureci/

Yöneticiler İçin Çalışanlarını Motive Etmede Tavsiyeler

Yöneticiler İçin Çalışanlarını Motive Etmede Tavsiyeler




Bireysel Farklılıkların Farkında Olun Yöneticiler bireysel farklılıklara karşı duyarlı olmalıdır. Örneğin Asya kültüründe çalışanlar özel olarak ayrılmak istemezler çünkü bu durum onların kendilerini rahatsız hissetmelerine neden olur. Gerektiği kadar zamanı her bir çalışanımız için neyin önemli olduğunu anlamaya çalışarak geçirin. Bu, hedefleri katılım düzeylerini bireyselleştirmenizi ve ödülleri bireysel ihtiyaçlar ile eşleştirmenizi sağlayacaktır. İşleri bireysel ihtiyaçlar işe uyumlu ve motivasyon potansiyelini maksimize edecek şekilde dizayn edin.

Hedefler ve Geri Bildirim Kullanımı Çalışanların kesin, belirgin hedefleri olmalı ve hedeflere ulaşma düzeyleri ile ilgili geri bildirim almaları gerekmektedir.

Çalışanların Kendilerini Etkileyecek Kararlara Katılmalarına İzin Verin Çalışanlar hedeflerin belirlenmesine, kendi imkan programlarının seçilmesine, verimlilik ve kalite sorunlarının çözülmesine katkıda bulunabilirler. Katılım çalışanın verimliliği, hedeflere bağlılığını, motivasyonunu ve iş tatminini yükseltecektir.

Ödülleri Performans ile İlişkilendirin Ödüller performansa bağlı olmalı ve personel ikisi arasındaki ilişkiyi algılayabilmelidir. İlişki ne kadar güçlü olursa olsun çalışanların buna ilişkin algılamaları zayıf ise performans düşecek, iş tatmini azalacak, iş gücü dönüşümü ve devamsızlık artacaktır.

Adalet İçin Sistemi Denetleyin Çalışanlar deneyim, yetkinlik, yetenek, gayret ve performans ile ilişkili diğer faktörlerdeki farklılıklar ile buna bağlı olan ücret, görev atamaları ve diğer ödüllerin ilişkisini algılayabilmektedir.

Örgütsel Davranış (Tutum, İş Tutumları, Boyutları)

Örgütsel Davranış (Tutum, İş Tutumları, Boyutları)


Tutum Nedir?

Bir bireyin bir nesne ya da kişiye karşı zihinsel duruşudur. Örneğin birinin işimi seviyorum dediğinde işine karşı olumlu tutumunu ifade etmektedir. Yani tutum insanın bir şey hakkında ne hissettiğini ifade etmektedir. Tutumlarımız  bizi diğer insanlardan ayıran özelliklerimiz arasında yer alır.

Başlıca İş Tutumları
  • İş Tatmini
  • İşe Sarılma
  • Örgüte Bağlılık
  • Örgütsel Destek Algısı
  • Çalışanların İşe Tutulması
İş Tatmini İnsanlar çalışan tutumlarından bahsettiğinde, genellikle işin özelliklerinin değerlendirilmesi sonucu oluşan ve iş hakkındaki olumlu bir duyguyu açıklayan iş tatminini kastederler. İş tatmini yüksek bir kişi, işi hakkında olumlu duygulara sahipken, iş tatmini düşük bir kişi ise, işi hakkında olumsuz duygulara sahiptir.

İşe Sarılma İş tatmini ile ilişkili olan işe sarılma, insanların psikolojik olarak işleriyle özdeşleşme derecesini ölçer ve kendilerinin değerlemesinde önemli olan algılanan performans seviyelerini göz önünde bulundurur. Yüksek düzeyde işe sarılan çalışanlar güçlü bir şekilde kendilerini yaptıkları işle özdeştirirler ve ne tür bir iş yaptıklarını gerçekten ciddiye alırlar.

Örgütsel Bağlılık Örgüte bağlılıkta, bir çalışan kendini belirli bir örgütle ve onun amaçlarıyla özdeşleştirir ve onun üyesi olarak kalmak ister. Örgütsel bağlılığın üç farklı boyutu vardır. Duygusal bağlılık, örgüte duygusal bir bağlılık ve onun değerlerine inançtır. Örneğin, bir Petco* çalışanı şirketin hayvanlara olan ilgisinden dolayı şirkete duygusal olarak bağlı olabilir.

Algılanan Örgütsel Destek Örgütsel destek algısı, çalışanların örgütlerinin onların katkılarına değer verdiğine ve onların iyiliğini düşündüğüne ne derece inandıklarıdır (örneğin bir çalışan eğer çocuk bakımıyla ilgili bir problemi olursa örgütünün ona gerekli imkânı sağlayacağına ya da yanlışlıkla yaptığı bir hatada onu affedeceğine inanır). Araştırmalar; örgütün verdiği ödülleri adil olarak gören, kararlarda söz sahibi olan ve amirlerini destekleyici gören insanların kuruluşlarını da destekleyici olarak algıladıklarını göstermektedir.

Çalışanın İşe Tutulması Çalışanların İşe Tutulması: Bireyin yaptığı işe bağlılığı, ondan memnuniyeti, ve onun için duyduğu coşkudur

İş tatmininin üç önemli boyutu vardır.

1. İş tatmini, bireyin işine karşı olan duygusal bir tutumudur. Doğrudan gözlemlenemez  ancak  iş yerine yansıyan davranışlardan anlaşılır.

2. İş tatmini, iş ile ilgili sonuçlar tarafından tayin edilir. Yani bireyin önem verdiği şeyler ne derece olumlu veya olumsuz biçimde karşılanıyorsa iş tatminini tayin eden şey bu sonuçlardan kaynaklanmaktadır.

3. İş tatmini birbiriyle ilgili tutumlardan oluşur.


Kaynakça:
docplayer.biz.tr/10827735-Orgutsel-davranis-tutum-baslica-is-tutumlari-ve-is-tatmini-mustafa-kemal-yilmaz.html
slideplayer.biz.tr/slide/2602736/

13 Mayıs 2020 Çarşamba

Kamçı Etkisi (Nedir, Ne Katkıda Bulunur?)


Kamçı Etkisi (Nedir, Ne Katkıda Bulunur?)



Kamçı Etkisi Nedir?

Kamçı etkisi, tedarik zinciri tarafından, üreticiye ve tedarikçiye gönderilen siparişlerin son müşteriye yapılan satışlardan daha büyük bir fark yarattığı bir olay olarak açıklanabilir. Tedarik zincirinin alt kısmındaki bu düzensiz emirler, tedarik zincirinde daha belirgin şekilde gelişmektedir. Bu varyans, tedarik zincirindeki her bir bağlantı, ürün talebini abartılı dalgalanmalara yol açacak ya da küçümseyeceğinden tedarik zinciri sürecinin düzgünlüğünü kesintiye uğratabilir.

Kamçı Etkisine Ne Katkıda Bulunur?

Tedarik zincirlerinde kamçı etkisine neden olduğu veya katkıda bulunduğu söylenen birçok faktör vardır; aşağıdaki listede birkaç isim verilmiştir:

Her tedarik zinciri bağlantısı arasındaki düzensizlik; önceden tedarik zincirine aşırı veya az tepki nedeniyle gerekenden daha büyük veya daha az miktarda ürün siparişi.

Tedarik zincirindeki her bir bağlantı arasındaki iletişim eksikliği, işlemlerin sorunsuz bir şekilde yürütülmesini zorlaştırır. Yöneticiler, tedarik zincirinin farklı halkaları içinde bir ürün talebini oldukça farklı algılayabilir ve bu nedenle farklı miktarlar sipariş edebilir.

Ücretsiz iade politikaları; müşteriler kıtlık nedeniyle talepleri bilerek abartabilir ve daha sonra tedarik perakendecileri geri gelmeden tekrar tedarik edildiğinde iptal edebilir, ihtiyaçlarını abartmaya ve siparişleri iptal etmeye devam eder; fazla malzeme ile sonuçlanır.

Toplu sipariş; şirketler tedarikçileriyle hemen sipariş veremez; genellikle ilk önce talebi biriktirir. Şirketler haftalık ve hatta aylık sipariş verebilirler. Bu talepte değişkenlik yaratır, çünkü örneğin bir aşamada talep artışı ve ardından talep olmaması olabilir.

Fiyat varyasyonları - özel indirimler ve diğer maliyet değişiklikleri düzenli satın alma modellerini bozabilir; alıcılar kısa bir süre içinde sunulan indirimlerden yararlanmak istiyor, bu da düzensiz üretime ve çarpık talep bilgilerine neden olabilir.

Talep bilgileri - bir ürünün mevcut talep bilgilerini tahmin etmek için geçmiş talep bilgilerine dayanarak, bir süre içinde talepte meydana gelebilecek dalgalanmalar dikkate alınmaz.

Kaynakça:
adaptalift.com.au/blog/2012-04-02-what-is-the-bullwhip-effect-understanding-the-concept-definition